拓展訓(xùn)練簡史-人生導(dǎo)師

按照國家工商局注冊公司的流程，你首先要給自己的公司起一個名稱，而這個公司名稱應(yīng)當(dāng)由行政區(qū)劃、字號(即公司名字)、行業(yè)、組織形式依次組成。例如，北京光輝新世紀(jì)信息技術(shù)有限公司，“北京”為行政區(qū)劃，“光輝新世紀(jì)”為字號，“信息技術(shù)”為行業(yè)，“有限公司”為組織形式。

劉總經(jīng)理注冊公司時，用的是“北京人眾人拓展訓(xùn)練有限公司”這個名字，那么，按照工商局的要求，“北京”是行政區(qū)劃，“人眾人”是字號，“拓展訓(xùn)練”是行業(yè)，“有限公司”是組織形式。在這個名字里，唯一嚴(yán)禁他人使用的是“人眾人”三個字，而“拓展訓(xùn)練”既然被放在了行業(yè)的位置，就等于把它認(rèn)定為一個行業(yè)。既然是一個行業(yè)，那么誰來做這個行業(yè)是沒有限制的，張三可以開一個“張三拉面館”，李四也可以開一個“李四拉面館”，同理，你可以是“人眾人拓展”，他也可以是“壹加壹大于貳拓展”或其他什么字號的拓展。

   劉總經(jīng)理當(dāng)年在創(chuàng)辦這個企業(yè)的時候，他一免想了很多，低他物有想到注冊公司名學(xué)會有這樣的規(guī)定。他本想創(chuàng)立一個培訓(xùn)的品牌，目這個疏忽卻導(dǎo)致了“拓展訓(xùn)練”這個行業(yè)的產(chǎn)生，給很多垂涎于這塊肥肉的人開辟了一條平組的綠色通道，讓他們在沒有任何情祝下昂首挺胸地走進這個行業(yè)，理直氣壯地經(jīng)營起拓展訓(xùn)練，千安理得地分年測總經(jīng)理和人眾人公司栽培的果實。知短的兩三年里，在華夏大地上開了數(shù)不勝數(shù)的“拓展訓(xùn)練”之花。

當(dāng)年有人粗略地分析和計算過，在北京的戶外體驗式路訓(xùn)市場上，應(yīng)該有5000萬-6000萬元的市場份額。按照2000年人眾人公司在戶外體驗式培訓(xùn)2000萬元的銷售額來看，至少有一半沒有拿到，相當(dāng)大的可能是流進了免爭對手的腰包，這是任何一個創(chuàng)業(yè)的企業(yè)都不思意看到的。如果當(dāng)年劉總經(jīng)理再考慮細(xì)致一點，多聽一些有側(cè)業(yè)經(jīng)歷者的建議，他人要想模傷人眾人公司的模式，還真不是一件容易的事，因為不能叫“拓股訓(xùn)練”，還能叫什么呢?當(dāng)年為了給大家解釋清楚什么叫“拓展訓(xùn)練”，我們費了九牛二虎之力，卻給后來的競爭對手鋪平了道路。

當(dāng)然，誰也不是神仙，在當(dāng)時那種情況下，要預(yù)測出競爭對手什么時候出現(xiàn)，出現(xiàn)多少，對人眾人公司會產(chǎn)生什么影響和后果，是一件非常陰難的事。之所以要表達(dá)這樣的后見之明，只是為了給后來的創(chuàng)業(yè)著提供一個可做鑒的企業(yè)經(jīng)營案例。

二錯:用法律保護，而不是用機制保密。

先模仿、后創(chuàng)新，是中國人的強項，不僅在今天讓老外頭痛，早在幾個世紀(jì)前，就有人切身感知了中國人的這種能力，并驚出一身冷汗，“租心中國人會因為這種能力打敗西方的出口貿(mào)易”，因而向西方國家獻(xiàn)計獻(xiàn)策以消除優(yōu)慮。可是，500年過去了，這個同婚還未管解決，可見中華民族基因的強大。(大汗之國》是美國僅學(xué)家時井遷查網(wǎng)了兒個世紀(jì)以來外國人在中國生活的回憶錄日記和公文而究成的低家中國的新作，在書中他引用了一個16世紀(jì)在中國生活了十幾年的西班牙傳教士閔明我傳記中的描述:“中國人極有復(fù)制的天賦，所有政洲貨物，他們只要見過，都可以仿制得惟妙惟肖。他們在廣東復(fù)制了好幾樣?xùn)|西，因為毫無瑕疵，就以歐洲進口的名義賣到內(nèi)地了?！八?，面對國人的這種天賦.人眾人當(dāng)年對產(chǎn)品、技術(shù)的保密毫無意義、也毫無作用有形產(chǎn)品的保密是相當(dāng)困難的，別說拓展訓(xùn)練的這些道具、訓(xùn)練架，就是飛機坦克這樣的高科技產(chǎn)品，買回成熟的產(chǎn)品，專門人員對其工作原理、制造工藝、制作材料等進行分析，也會制造出新產(chǎn)品，很少有像可口可樂配方那樣歷經(jīng)100多年還沒有人能夠解開它的謎。

拓展訓(xùn)練在中國的發(fā)生是第一次，它是體驗式培訓(xùn)的一種方式，在培訓(xùn)的過程中它要使用很多項目的道具，而這些道具大多是人眾人公司的培訓(xùn)師自己的創(chuàng)造。這些道具事實上都是可以申請專利的，特別是高空訓(xùn)練項目的綜合訓(xùn)練架和單體的訓(xùn)練架，完全應(yīng)該申請專利的保護。在那個階段，恰恰是“拓展訓(xùn)練”的普及階段，屬于“純體驗”階段，培訓(xùn)師的工作重心只在安全和流暢這兩個方面，如果把這些訓(xùn)練架和大型道具用專利保護的話，就對企圖進入者設(shè)置了高高的門檻兒，因為當(dāng)時社會大眾的認(rèn)知還停留在拓展訓(xùn)練即等于在訓(xùn)練架上進行這個關(guān)鍵點上，沒有這些訓(xùn)練架的機構(gòu)就一定不叫“拓展訓(xùn)練”。

拓展訓(xùn)練有兩大功能，即“挑戰(zhàn)自我”和“熔煉團隊”，這也是劉總經(jīng)理為拓展訓(xùn)練設(shè)計的宗旨，而其中的“挑戰(zhàn)自我”多數(shù)就是在高空訓(xùn)練架上完成的，因此，通過專利法的保護，其他培訓(xùn)機構(gòu)是不允許建設(shè)這種訓(xùn)練設(shè)施的。如果沒有了這些高空挑戰(zhàn)的項目，那么給學(xué)員的震撼和沖擊就至少打了50%的折扣，在選擇供應(yīng)商的時候，對于少了一半功能的從事拓展訓(xùn)練的培訓(xùn)公司來說，不能不說是劣勢明顯。也許你會說，不允許做這些項目，我們可以創(chuàng)造另外一些高空訓(xùn)練項目，但是，如果你能在短時間內(nèi)開發(fā)出一個既有強烈的心理挑戰(zhàn)，又可以從中引申出深刻的內(nèi)涵，既有萬無一失的安全性，又相對有趣，同時還要考慮到研發(fā)這個項目的時間和機會成本的話，真不是一件容易的事。拓展訓(xùn)練在中國已經(jīng)存在十幾年了，可是，幾乎所有培訓(xùn)機構(gòu)的高空挑戰(zhàn)項目千篇一律地照搬照套人眾人公司最早的“斷橋”“空中單杠”“天梯”“緬甸橋”“高空相依”和“攀巖”，只有一個叫作“同心橋”的高空訓(xùn)練項目沒有出現(xiàn)在人眾人公司的基地里，但也是人眾人公司早期的一個培訓(xùn)師的創(chuàng)意，因此開發(fā)一個項目真的不是一件容易的事。我在人眾人公司從事項目開發(fā)的時候，很多客戶希望我們有更加挑戰(zhàn)的新項目，好不容易開發(fā)一個新項目，還要經(jīng)過上級對安全和有效性的審查，批準(zhǔn)預(yù)算，預(yù)測可能的收益等種種關(guān)卡，項日最終流產(chǎn)。

如果你發(fā)現(xiàn)或是研發(fā)了一個新的產(chǎn)品，請在第一時間把所有相關(guān)的發(fā)明申請專利，用法律的手段來保護你的勞動，你們的付出，而不要讓競爭對手輕而易舉地獲取你和你的伙伴們用汗水澆灌出來的果實。

三錯:忽略了員工的思想教育。

我與很多離開人眾人公司的員工都有聯(lián)系，有時也會聚在一起吃個飯，聊聊天兒，當(dāng)然話題總是離不開當(dāng)年在人眾人拓展的“崢嶸歲月”以及為什么會離開人眾人這個話題。我發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，他們在談到為什么會離開人眾人公司時，幾乎所有的人在三個事情的評價上驚人地相似:第一，還是很熱愛拓展訓(xùn)練這個工作:第二，很敬佩劉總經(jīng)理的為人:第三，實在無法忍受自己的主管的管理風(fēng)格和在某些事情上的處理方式。

為什么會是這樣一種 “吾皇圣明，臣當(dāng)?shù)馈钡慕Y(jié)果?美國蓋洛普公司曾做過一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了導(dǎo)致這個現(xiàn)象的可信原因。

在過去的25年里，蓋洛普的咨詢顧問與8萬名中層經(jīng)理和近百萬的員工就離職和敬業(yè)的話題做過交流，得到了大量的第一手資料，并進行了總結(jié)和歸納，最后他們得出了如下的結(jié)論:

員工加入一個公司或企業(yè)，可能是慕名而來，但是他們能在這里待多久，在崗位上是否敬業(yè)，能不能化才干為業(yè)績，則主要取決于他/她的經(jīng)理是否優(yōu)秀。如果經(jīng)理平庸無能， 即便公司聲名如雷貫耳，老總個人魅力超群，都留不住人才。

經(jīng)理決定你的工作環(huán)境，并時刻影響這種環(huán)境。如果有位經(jīng)理對你寄予厚望，了解你，信任你，并對你投資，那么，即使公司不安排分紅，你也不會在意:反之，如果你與經(jīng)理的關(guān)系出現(xiàn)裂痕，那么無論是按摩椅服務(wù)，還是公司代員工逼狗，都無法使你留下來安心工作。

杰克.韋爾奇之所以有今天的成就，就是因為他的主管當(dāng)年不惜一切地挽留了他、沒有讓他離開GE，否則就不會有GE今天的成就，也不會有世界第-CEO.

   所以說，真正決定員工在公司能待多久和效率有多高的人是他的頂頭上司經(jīng)理。

劉總經(jīng)理是一個有人格魅力的人，否則他不可能凝聚那一批創(chuàng)業(yè)時的伙伴，然而，他可能沒有想到的是，這些伙伴僅有忠誠和干事的愿望是不夠的，他們還必須有能力獨自打造一個團隊，影響一個團隊，也要有自己獨特的人格魅力去凝聚自己所主管部門的員工，只有這樣，他們才可以留住自己的員工，激發(fā)出他們最大的工作效能，并帶領(lǐng)這些員工創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績來，而不僅僅要他們做剩氽價值的“榨汁機”。

作為劉總經(jīng)理來說，不僅要給他們物質(zhì)的回報，還應(yīng)該給他們創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機會，提高他們的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理水平，因為他們在此之前都不是管理者，缺少管理的知識和經(jīng)驗，盡管他們都有熱情和某一方面的長處，但要想成為一個稱職的管理者還有很長的路要走。遺憾的是，劉總經(jīng)理沒有這樣做，或是說沒有認(rèn)真地這樣做，所以，每當(dāng)他聽到有員工抱怨和不滿的時候，或是有員工提出離職的時候，他能做的只是放一個馬后炮，請他們吃飯喝酒，耐心地聽他們的抱怨，然后，誠懇地自我批評，檢討自己對他們“關(guān)心不夠，今后一定如何如何”。但是，通常收效基微，因為在一個員工公開地表示對自己的主管不滿之日，差不多也就是他已經(jīng)下定決心離開企業(yè)之時了。

作為一個創(chuàng)業(yè)者，如果你希望自己的企業(yè)能夠從一棵小苗長成一棵參天大樹，你不但要修煉自己，也必須修煉你的管理團隊，不但要讓他們愿意干，也要讓他們會干，即使他們無法修煉成像你一樣的超群的人格魅力，但劉備摔孩子這樣的技能技巧是完全可以學(xué)會的，而且至少要讓他們明白，每一個員工的流失，都可能意味著一個新的競爭對手的出現(xiàn)，面每一個競爭對手的出現(xiàn)，都會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損害，都會毫不留情地把企業(yè)利潤的蛋糕切掉一塊。企業(yè)受到損害，也就意味著他們的個人利猛也受到了損需，想一想當(dāng)你發(fā)現(xiàn)在你身邊那塊賴以生存的沃土上生長著一些枝繁葉茂的其他植物，那你還有多少陽光雨露可以占有呢？

我們很多管理者從感情上會偏祖中層管理著，這是因為他們是自己人，他們在替自己管理員工，我必須支持他，因此一旦中層管理者與員工發(fā)生了矛盾，無論是誰的原因，倒霉的一定是員工。

因此，在修煉管理團隊的同時，也應(yīng)該和必須做好員工的思想教育工作。我們這里所說的員工教有，不是簡單地要求員工要愛崗敬業(yè)，有責(zé)任感，講誠信、講奉獻(xiàn)，這樣一些東西冠冕堂皇，企業(yè)可以大張旗鼓地宜揚，員工也可以不假思索地認(rèn)同，但是對于員工來說，當(dāng)他遇到了具體的問題而下決心離職的時候，這些貌似強大、華麗的辭藻此刻變得蒼白無力，絲毫不會影響他的決心和行動。我們所說的員工教育是指在企業(yè)留住人才這個問題上的員工“思想政治工作”，因為很多人，尤其是剛剛走進職場的年輕人，對成功的理解和人生目標(biāo)的設(shè)立常有偏差，看到別人當(dāng)了董事長、總數(shù)而出人頭地時的風(fēng)光無限，美慕不已，就把別人在某一事上的成功鎖定為自己的人生目標(biāo)，并為此付出代價去追求，可奇怪的是，無論怎樣努力最終也無法達(dá)成目標(biāo)，只好回到最初的起點，這個時候才發(fā)現(xiàn)，如果當(dāng)初做出另外一個選擇今天就會是另外個天地了，可是時過境遷，為時已晚。

為什么會出現(xiàn)這樣的事?其實這不是他們的錯，有遠(yuǎn)大的理想和抱負(fù)不是錯誤，而問題的關(guān)鍵在于這些充滿豪情壯志的年輕人身邊缺少一個職業(yè)生涯的導(dǎo)師，一個做思想工作的人。如果在他們做出一種人生道路的選擇之前，能夠有人幫助他們掃描和定格自身的優(yōu)勢和劣勢，長處和短處，幫助他們了解自身條件與成功的關(guān)系，揚長避短，為他們匹配最可能成功的工作崗位和人生道路，那么我相信，可能會有相當(dāng)一部分人會吸納忠告面一改初衷。

那么，去哪兒找到這樣一位人生導(dǎo)師呢?

最近研讀了許多有關(guān)管理的著作，其中有一本是美國著名管理學(xué)家肯布蘭佳的一分鐘經(jīng)理人》)。在這本書里，他介紹了一個叫作CEO的職位。這個CEO不是Chief Executive Olficer.而是Chief Eiretivenes offieer.什么意思呢?翻譯成中文叫作“首席效能官”。這個職位的官員(也許不是官兒)起什么作用呢?布蘭佳在書中介紹說，在企業(yè)里他/她的職能是用3P的方法幫助不稱職的員工和管理者。3P是三個英文單詞的首個字母，即Priority (優(yōu)先要務(wù))、Propriety（合宜)、 Commitment（執(zhí)著)，它是一種幫助員工和管理者提高效率和正確性的工作方法。也許你會奇怪，不是3個P嗎，怎么最后一個是C呢?或許你還有其他的不解之處，建議你去讀這本書，相信你讀后一定會找到答案的。

提到這本書只是想說，要找到這樣一個人生的導(dǎo)師，在企業(yè)里設(shè)立一個類似首席效能官的職位是一個值得借鑒的好辦法。

在類似人眾人這樣的企業(yè)里，當(dāng)發(fā)明和發(fā)現(xiàn)一種新產(chǎn)品或新項目，不可避免地，一定會有不少員工在掌握了生產(chǎn)和運作這個產(chǎn)品和項目的關(guān)鍵技術(shù)之后，由于各種各樣的原因會萌生另立山頭的想法，但是，去創(chuàng)業(yè)容易，可把業(yè)創(chuàng)成就難了。懂得技術(shù)和懂得管理是兩回事，當(dāng)一個技術(shù)員與當(dāng)一個企業(yè)家需要不同的能力。經(jīng)營香煙和快餐起家的郭士納在來到IBM之前對計算機產(chǎn)業(yè)一竅不通，但并不妨礙他這個“門外漢”僅用了兩年多的時間就把虧損的IBM成營業(yè)收入達(dá)到700億美元的“藍(lán)色巨人”，而到2001年的時候，IBM總營業(yè)收入更是達(dá)到了884億美元，凈利潤77億美元，締造了“郭士納神話”。這是為什么?原因很簡單，盡管他不知道如何提高計算機的運算速度，但他懂得如何經(jīng)營一個企業(yè)，如何讓一個企業(yè)賺錢:而在這些企業(yè)里的一些員工以為自己掌握了這個行業(yè)的技術(shù)就可以去舒舒服服地當(dāng)一個老板了，殊不知，當(dāng)一個老板你可以不懂技術(shù)，但你不可以不懂管理，不懂企業(yè)的經(jīng)營之道，就算這些都不懂，但你不可以沒有做老板的膽識、眼光、心胸、毅力、智力、德行等素質(zhì)。我們很多年輕人心比天高，只是看到一些老板開寶馬，住豪宅，花錢如流水，就立志成為那樣的人，可是，他們看到的是這些老總功成名就的“人前風(fēng)光”，卻沒有看到他們在成功之前的“人后受罪”。劉總經(jīng)理當(dāng)年風(fēng)光無限，可是在2000年之后的那一段多事之秋里也曾發(fā)出過“干不下去，頭疼死了”的悲鳴。當(dāng)然更有一些人受了很多罪，最終也沒有成為老板的故事。

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