拓展訓(xùn)練簡(jiǎn)史-分裂的是與非

在寫這一章之前，思考了良久，如果僅僅是陳述一個(gè)事實(shí)，記錄一段歷史，我覺得意義不大，但如果能從這其中發(fā)現(xiàn)一個(gè)借鑒，受到一種教益，推導(dǎo)和歸納出一些對(duì)朋友們有用的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，才會(huì)使上面的故事升華出“意味深長”的啟發(fā)和聯(lián)想。

可是， 一時(shí)又很難從中理出個(gè)頭緒，因?yàn)楹茈y簡(jiǎn)單地說誰對(duì)誰錯(cuò)。許多員工高開人眾人公司、帶走了技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)辦了很多的拓展訓(xùn)練公司，把一個(gè)企業(yè)發(fā)明的一個(gè)產(chǎn)品變成了一個(gè)行業(yè)，這究竟是好事，還是壞事? 如果說這是好事，可它的確給人眾人公司帶來了不可估量的損失:如果說它是壞事，卻明明有很多的中小企業(yè)有了從中受益的機(jī)會(huì)。員工離職這樣的事情，如果站在人眾人公司的角度來看是糟糕透頂?shù)氖?，因?yàn)槎嗔艘恍└?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可是如果姑在員工的立場(chǎng)上看，這不是很正常的事嗎？我憑什么要一輩子都給你們干？你劉總經(jīng)理可以學(xué)別人的技術(shù)開自己的公司，我為什么不能學(xué)你們的技術(shù)開自己的公司呢?如果從企業(yè)創(chuàng)造利潤的角度看，一個(gè)獨(dú)享的市場(chǎng)被瓜分了，但是從市場(chǎng)發(fā)展的角度看，一個(gè)行業(yè)繁榮振興了。為什么會(huì)有這樣的事情發(fā)生，它是正常的嗎？如果是正常的，難道說每一個(gè)企業(yè)和組織都必然要經(jīng)歷這樣成長的痛苦嗎？

是衛(wèi)華和離開的員工缺乏企業(yè)忠誠度，或是人品有問題嗎，還是所有企業(yè)肌體都難免發(fā)生“企業(yè)感冒”？

這樣的一種分裂的速度對(duì)于戶外體驗(yàn)式培訓(xùn)這個(gè)行業(yè)來說，究竟是好事還是壞事？從企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的角度看，這是必然還是完全可以避免的損失?

一直沒有想明白，直到前些日子在上海主持一個(gè)大企業(yè)的年會(huì)，遇到一個(gè)來自杭州的年輕的拓展培訓(xùn)師，他的一個(gè)問題給了我很大的啟發(fā)。他問我：“李老師，你說這個(gè)行業(yè)為什么大家在一起總是干不長久？我自己進(jìn)入這個(gè)行業(yè)后，見過很多拓展訓(xùn)練的公司才一兩年所有的骨干就跑光了，我在一個(gè)公司干過，沒多久，我和幾個(gè)骨干同時(shí)辭職了，后來我自己開了公司，也經(jīng)歷了這些，跑的只剩下我一個(gè)人，是不是做這一行的都是這樣啊?”聽了他的問題之后，我先是愕然，因?yàn)槲也恢肋€有這樣多的公司經(jīng)歷了員工流失的不幸，這讓我想起了一句話，“每個(gè)生物在生存的過程中，必須跟自然環(huán)境做斗爭(zhēng)，跟同一物種的生物做斗爭(zhēng)，跟不同物種的生物做斗爭(zhēng)，其中，尤以同一物種的生物之間的斗爭(zhēng)最為劇烈”。

當(dāng)時(shí)沒有認(rèn)真地去想這個(gè)同貼，就很快地回答他說，“員工的流失與這個(gè)行業(yè)是沒有關(guān)系的，而是與這個(gè)公司的所有者，也就是老板直按相關(guān)。

后來，又長時(shí)間思考了這個(gè)向題，我覺得這直是一個(gè)不能用簡(jiǎn)單的 “對(duì)”和“錯(cuò)”來表達(dá)的問題，也不是某個(gè)人的間題，因?yàn)闊o論你站在哪方的立場(chǎng)上都會(huì)覺得他是有道理的，而你只有站在各個(gè)角度上去思考，才有可能得到全局和整體性的判斷。

拓展訓(xùn)練從人眾人公司的一錢獨(dú)秀到全國拓展的百花齊放，至少可以從西個(gè)不同的角度來分析和思考。

第一是從宏觀經(jīng)濟(jì)的角度，也就是說站在國家和社會(huì)進(jìn)步的角度上看，這種擴(kuò)散是好還是不好?

若要清楚地說明這個(gè)問題，洗要回放歷史，追溯到120多年前的一個(gè)法律的誕生，這就是1890年美國政府癡布的《謝爾曼法》（Sherman Act)。

為什么美國政府在100多年前會(huì)頒布這樣個(gè)法律呢？是為了限制企業(yè)的壟新經(jīng)營的行為，限制誰呢?標(biāo)準(zhǔn)石油公司。這是一家由曾在干貨店當(dāng)過小伙計(jì)的D.洛克菲洛1870年1月10日在俄亥俄州創(chuàng)建的公司，公司的名字是為了標(biāo)榜該公司出產(chǎn)的石油是顧客可以信賴的“符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品”，經(jīng)過十兒年的經(jīng)營，“標(biāo)準(zhǔn)石油”成為有史以來最為強(qiáng)大的壟斷企業(yè)。到1879年年底，~標(biāo)準(zhǔn)石油”作為一個(gè)合法實(shí)體成立剛滿9年時(shí)，就已控制了全美90%的煉油業(yè)。自美國有史以來，還沒有一個(gè)企業(yè)能如此規(guī)模地獨(dú)霸市場(chǎng)。

1882年，洛克菲勒在他的律師多德首度提出的“托拉斯”這個(gè)壟斷組織的概念指導(dǎo)下合并了40多家廠商，壟斷了全國80%的煉油工業(yè)和90%的油管生意。1886年，標(biāo)準(zhǔn)石油公司又創(chuàng)建了天然氣托拉斯，并最后定名為“美孚石油公司”。1888年，公司開始進(jìn)人上游生產(chǎn)，收購油田。1890年，標(biāo)準(zhǔn)石油公司成為美國最大的原油生產(chǎn)商，壟斷了美國95%的煉油能力、90%的輸油能力、25%的原油產(chǎn)量。標(biāo)準(zhǔn)石油公司對(duì)美國石油工業(yè)的壟斷一直持續(xù)到1911年。

就這樣，以標(biāo)準(zhǔn)石油公司為首，美國歷史上一個(gè)獨(dú)特的時(shí)代——壟斷時(shí)代就此到來。托拉斯迅速在全美各地、各行業(yè)基延開來，在很短的時(shí)間內(nèi)，這種墊斷組織形式就占了美剛經(jīng)濟(jì)的90%在國際市場(chǎng)上，標(biāo)準(zhǔn)石油公司也迅速取得了支配性的地位。19世紀(jì)80年代，由于美國的工藝便標(biāo)準(zhǔn)石油公司的產(chǎn)品優(yōu)于政洲人的產(chǎn)品，因面標(biāo)準(zhǔn)石油公司贏得了洲大部分地區(qū)的媒油市場(chǎng)。在19世紀(jì)70年代和80年代，煤油出口占到美國全部石油產(chǎn)量的一半以上。從價(jià)值上說媒油占美國出口貨物的第四位，在工業(yè)制品中占第一位。耿洲則是它的最大市場(chǎng)，而其中至少有90%的出口媒油是經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)石油公司之手出去的。

西方古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的鼻祖亞當(dāng).斯密曾經(jīng)說過：“生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)很小聚集在一起，如果他們聚集在一起，其目的便是商討如何對(duì)付消費(fèi)者。

1879年美孚石油公司即美國石油業(yè)第一個(gè)托拉斯的建立，標(biāo)志著美國歷史上第一次企業(yè)兼并浪潮的開始，托拉斯從而在美國成為不受控制的經(jīng)濟(jì)勢(shì)力。過度的經(jīng)濟(jì)集中不僅使社會(huì)中下層人士飽受壟斷組織濫用市場(chǎng)勢(shì)力之苦，而且也使市場(chǎng)普遍失去了活力。在這種背景下，美國在19世紀(jì)80年代爆發(fā)了抵制托拉斯的大規(guī)模群眾運(yùn)動(dòng)，這種反壟斷思潮導(dǎo)致1890年《謝爾曼法》(Sherman Aet)的誕生。

于是標(biāo)準(zhǔn)石油公司成為美國政府反托拉斯的頭號(hào)打擊對(duì)象，作為“進(jìn)行欺詐、高壓、行使特權(quán)”的代表，首當(dāng)其沖受到批判。1890年，美國政府頒布《謝爾曼法》，美孚石油托拉斯不得不解散。

《謝爾曼法》是世界上最早的反壟斷法，也被稱為世界各國反壟斷法之母。美國最高法院在它的個(gè)判決中指出了謝爾曼法的意義，即“謝爾曼法依據(jù)的前提是，自由競(jìng)爭(zhēng)將產(chǎn)生最經(jīng)濟(jì)的資源配置、最低的價(jià)格、最高的質(zhì)量和最大的物質(zhì)進(jìn)步，同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)有助于維護(hù)民主的政洽和社會(huì)制度的環(huán)境”。

因此，站在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)角度看問題，我們就知道，不斷出現(xiàn)的拓展訓(xùn)練公司會(huì)形成對(duì)人眾人公司經(jīng)營上的壓力，那么人眾人公司要想有生意做，就必須不斷完善自己的產(chǎn)品及服務(wù)，不斷地創(chuàng)新，拿出新的產(chǎn)品，否則，我們中國人講的“店大欺客”的事情就會(huì)發(fā)生了，事實(shí)上已經(jīng)發(fā)生了。

人眾人公司在初期有一個(gè)客戶，這是一個(gè)實(shí)力雄厚的外資企業(yè)—中美史克制藥企業(yè)，與人眾人公司合作了很多年，但是后來，這個(gè)企業(yè)對(duì)人眾人公司，特別是對(duì)人眾人公司的北京學(xué)校產(chǎn)生了很多的意見和抱您.這個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)非常正規(guī)，專門的培訓(xùn)專員就有好幾個(gè)，還有很多兼職的培訓(xùn)員。

其中有一位是專門負(fù)責(zé)把企業(yè)的需求結(jié)合體驗(yàn)式培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)的，她姓貨，是一位對(duì)現(xiàn)代培訓(xùn)很有研究，也有豐富授課經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)員。2001年的時(shí)候，我已經(jīng)調(diào)到上海拓展訓(xùn)練學(xué)校，擔(dān)任培訓(xùn)總監(jiān)。有一次黃專員到上海來給他們企業(yè)的客戶做一次培訓(xùn)，選擇我們上海拓展訓(xùn)練學(xué)校做這次培訓(xùn)的供應(yīng)商，她非常重視這一次的培訓(xùn)，她要把她的培訓(xùn)需求，也就是她所在企業(yè)希望通過此次培訓(xùn)傳遞給他們的客戶的兒個(gè)理念，比如“雙贏”等傳遞給我，并通過我把這些理念轉(zhuǎn)化成具體的培訓(xùn)形式再布置給帶隊(duì)的培訓(xùn)師。

我們約好在南京路上一個(gè)裝修別致溫馨的咖啡廳見面。那一天下午，我們?cè)谀抢镒撕荛L時(shí)間，其實(shí)正事沒用多少時(shí)間，但她和我講了很多對(duì)于人眾人公司的抱怨，原因在于2000年他們的企業(yè)與人眾人公司的一次合作。

當(dāng)時(shí)，她所在的那家美國公司“史克必成”與另一個(gè)英國的制藥企業(yè) “葛蘭素威康”用了一年的時(shí)間，完成了價(jià)值760億美元的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成立了新公司。新公司的市值超過1150億英鎊，成為全球制藥行業(yè)里最大的企業(yè)，但是因?yàn)檫@兩家公司的企業(yè)文化不同，要想在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生出預(yù)期的效益，只有通過文化的力量，因此，他們想通過一次文化整合的活動(dòng)使兩個(gè)公司的員工能夠統(tǒng)一在新公司的企業(yè)文化之下。

這次的活動(dòng)耗資巨大，僅是用來做培訓(xùn)的四方立柱型的攀巖墻，就高達(dá)60多萬元，加上400多名學(xué)員的食宿、交通、培訓(xùn)、娛樂等費(fèi)用，足足花費(fèi)了近200萬元。投人這么多，可見他們希望達(dá)到此目的的決心。為了讓人眾人公司的培訓(xùn)師們清楚地了解培訓(xùn)需求，黃專員和她的同事們一起不辭勞苦地寫出了培訓(xùn)的教案。事實(shí)上，寫教案都應(yīng)該是乙方培訓(xùn)部的事，企業(yè)只要把培訓(xùn)需求與培訓(xùn)公司說清楚，如何設(shè)計(jì)和實(shí)施培訓(xùn)課程就是培訓(xùn)公司義不容辭的責(zé)任了，可黃專員她們擔(dān)心人眾人公司的培訓(xùn)師們沒有這個(gè)時(shí)間，當(dāng)然也不一定有這個(gè)能力，就替人眾人公司做了這件事，并且要求我們把這個(gè)教案發(fā)給各個(gè)帶隊(duì)的培訓(xùn)師。培訓(xùn)師也就不用再花時(shí)間自己寫教案了，而只需要把這個(gè)教案的內(nèi)容背下來，在培訓(xùn)的過中用我們培訓(xùn)師的嘴把新公司的文化理念傳遞給學(xué)員即可。但是，她發(fā)現(xiàn)在培訓(xùn)實(shí)施的過程中沒有一個(gè)培訓(xùn)師使用這個(gè)教案，更沒有講出這個(gè)教案核心的企業(yè)文化理念，也就是說，黃專員她們煞費(fèi)苦心做好的這個(gè)教案，整個(gè)被棄之如敝展。這個(gè)事情發(fā)生之后，他們是又生氣又無奈，黃專員和我說：“知道你們忙，擔(dān)心你們沒有時(shí)間好好準(zhǔn)備教案，我們把教案給你們準(zhǔn)備好，你們就花點(diǎn)時(shí)間看一看、背一背，可連花這一點(diǎn)力氣都做不到，起碼的責(zé)任心都沒有?！彼€說：“我們從來沒有在價(jià)格上你們計(jì)較，基本上是你們說了算，可花了那么多的錢，還達(dá)不到效果。坦率地說，我們對(duì)人眾人公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)極不滿意，我們也非常想換一個(gè)供應(yīng)商，但是在當(dāng)時(shí)整個(gè)培訓(xùn)市場(chǎng)上找來找去，也沒有發(fā)現(xiàn)一個(gè)比你們?nèi)吮娙斯靖线m的供應(yīng)商了，所以，沒辦法還要找你們，只是降低期望值，你們做好活動(dòng)，我們來想別的辦法分享?！?

當(dāng)時(shí)的情況的確是這樣，拓展訓(xùn)練這樣一種戶外體驗(yàn)式的培訓(xùn)形式在中國發(fā)生才幾年時(shí)間，市場(chǎng)還處在賣方市場(chǎng)，也就是說市場(chǎng)的求大于供，即使是客戶已經(jīng)傷心到了這個(gè)地步，他們也沒有辦法。于是，黃專員一臉無奈地說：“在沒有更好(供應(yīng)商)的時(shí)候，也只能和你們?nèi)吮娙撕献飨氯チ??！?

但是到了現(xiàn)在，僅僅是在北京的市場(chǎng)上就有了大大小小幾百家戶外體驗(yàn)式的培訓(xùn)公司，還不斷地有聞到香味的人網(wǎng)進(jìn)來分一杯羹。市場(chǎng)的格局在變化，從求大于供已漸漸轉(zhuǎn)變成供大于求，客戶也從不得不買一種產(chǎn)品到了可以理直氣壯、從從容容地百里挑一了。在這個(gè)市場(chǎng)上，殘酷競(jìng)爭(zhēng)的大幕正在徐徐拉開，一個(gè)企業(yè)要想生存下去，只有老老實(shí)實(shí)地按照客戶的要求完善自己的產(chǎn)品，別無它途。

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