拓展訓練簡史-經濟鐵律

每個生物在生活過程中，必須跟自然環(huán)境做斗爭，跟同一物種的生物做斗爭，跟不同物種的生物做斗爭，其中，以同一物種的生物之間的斗爭最為劇烈。

——達爾文

有一種經濟現象在市場上經常發(fā)生，當一種新產品問世后，由于它的獨特性和唯一性，常?？梢垣@得暴利，但是這不會長久，只要是有利可圖的地方，馬上就會有大量的模仿者出現，市場上很快就會有相同或類似的產品，這在經濟學上被稱為“羊群效應”。一旦同類產品多了，暴利就會變成平均利潤，再過一段時間，這一類的產品越來越多，就會趨向于微利，甚至無利可圖，這是鐵一樣的經濟規(guī)律，是不以人的意志為轉移的。既然拓展訓練也是一種產品，那么也難逃這個命運。

1995年3月15日“拓展訓練”這種成人培訓的全新方式在中國出現了，在最初的幾年它是獨一無二的，因此它的利潤也是極其可觀的。我在加入拓展公司的1997年，當年的營業(yè)額是400萬元，第二年就翻了一番，做到了800萬元，1999年的時候已經突破了千萬大關，做到了1200多萬元2000年的時候居然再創(chuàng)新高，跨越了2000萬的高度，而這幾年的利潤率兒乎都在50%-60%。也就是說，2001年的營業(yè)額里有1000多萬元是純利潤，難怪劉總經理有實力在CBD核心區(qū)的現代城一次性購買了兒百平方米的辦公室。我從上?；氐奖本┺k事時，第一次進到這個辦公室，劉力總經理對我說: “這個辦公室也有你一塊。“但是從2001年起，這個數穿沒有再帶升過，一直徘徊在2000萬元上下。

是產能不足嗎？不是，關鍵的原因在于竟爭對手的大量涌現。

也許有人會說，這不是經濟規(guī)律嗎?既然是規(guī)律就一定會發(fā)生。我們毫不猶豫地同意這個觀點，但是盡管一定會發(fā)生，還會有一個來早與來遲的問題，切莫小看了這個事情。有人分析市場的跟進者如何才能追上或超過前面的企業(yè)，他們認為:由于在領先位登上的企業(yè)其有品牌和其他方面得天獨厚的優(yōu)勢，所以，跟進者每多獲得一個利潤的百分點，就必須付出雙倍甚至是幾倍的努力。有個網絡公司的老總說過這樣一件事，他在接手這個公司時，他們的利潤只有競爭對手的10%，但是，他認為人要有夢想，只要心中有夢，就有實現夢想的動力，只要努力去干，總會有收獲的。為此他大刀闊斧地變革組織結構，不拘一格地啟用同樣有夢想而且勤奮努力的年輕人，建立健全規(guī)章制度，特別是激勵機制，在2004年的時候他們的利潤已經達到了競爭對手的90%，幾乎快逾平了。講到這個驕人的業(yè)績時，他說真的不容易，不但自己取心瀝血，也給員工巨大的壓力，所以員工們給他起了一個外號叫“魯花”，戲稱公司文化是“魯花文化”。什么意思呢?這是一句廣告詞: “魯花花生油，中國壓榨專家”。就是說，對于員工來說，他是專門“壓榨”他們的專家。從這個故事看，要追上競爭對手是多么地不容易。

“夫安國家之道，先戒為寶”。意思是說，做任何事，都要先懂得戒備。那么對于拓展訓練來說，如果前幾年的管理者們在用人這個同題上再多一點思考，多一些辦法，那么今天這種“春秋戰(zhàn)國，群雄爭霸”的局面會遲到好幾年，而這幾年對于眼進著來說又是橫在其面前的幾座大山，而今，橫在競個對手面前的只是幾個小士包，這幾個小土包被跟進者輕而易舉地就跨過了。

霍金森是一位英國管理學家，他在管理學中提出一個定律:培養(yǎng)你的助手，不要培養(yǎng)你的對手。

人眾人公司的競爭對手絕大部分是自己的員工，是自己培養(yǎng)起來的，然后那些員工們又培養(yǎng)出自己的員工，員工成熟了之后又離開創(chuàng)辦自己的企業(yè)，再接著培養(yǎng)自己的員工，培養(yǎng)好之后，他們再走。這個情況就好像是細胞的分裂，先是自身復制細胞核，分成兩個細胞核，然后細胞中間逐漸生成細胞膜，把兩個細胞分開，這兩個細胞再重復上面的過程，變成四個，這四個再分裂，變成八個。這種呈幾何級數的增長，就形成了今天戶外體驗式培訓市場上群雄逐鹿的“戰(zhàn)國時代”。

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