淺談溝通技巧與團(tuán)隊(duì)建設(shè)

　　管理工具&技術(shù)之溝通技巧--團(tuán)隊(duì)建設(shè)

　　在工作中，我們毫無(wú)疑問(wèn)地需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)不是一下子就能形成的，我們很多時(shí)候是被動(dòng)地加入的，我說(shuō)被動(dòng)加入，并不是說(shuō)有任何不情愿的意思，而是說(shuō)，一般情況下，我們加入團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，已經(jīng)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)了。

　　團(tuán)隊(duì)有自己的隱性文化，這些文化的體現(xiàn)就是相互的關(guān)系、某些價(jià)值觀、規(guī)范。我們?cè)谄髽I(yè)診斷的時(shí)候，會(huì)考慮到一些問(wèn)題，比如：

　　1.大多數(shù)或小部分員工中，存在哪些與組織相關(guān)的規(guī)范?例如，對(duì)于員工該如何努力工作，沖突該如何解決等?

　　2.員工中，存在哪些與組織相關(guān)的價(jià)值觀?這些價(jià)值觀是否與組織本應(yīng)達(dá)到的狀態(tài)相關(guān)?

　　3.員工之間存在什么樣的關(guān)系，特別在信任、合作水平和權(quán)利等層面?

　　4.在信任、合作水平和權(quán)利等層面，組織的自然小團(tuán)體之間存在什么樣的關(guān)系?

　　坦白講，這些問(wèn)題非常值得思考和重視。但遺憾的是，很多管理人員并沒(méi)有跳出來(lái)看待這些問(wèn)題，大概是“只緣身在此山中”吧。

　　項(xiàng)目管理中的團(tuán)隊(duì)有所不同，不同之處主要是一般要經(jīng)歷從無(wú)到有到合作到解散的過(guò)程。而且項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在很多公司是從不同的部門(mén)召集的，他們已經(jīng)存在于組織中，受到組織的一些規(guī)范和文化價(jià)值觀的影響。

　　當(dāng)然，并不是說(shuō)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員一定是來(lái)自組織內(nèi)。很多項(xiàng)目是需要一些組織外的相關(guān)人員參與的，這就更需要我們了解團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一些內(nèi)容。

　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)是指為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效及產(chǎn)出最大化而進(jìn)行的一系列結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及人員激勵(lì)等團(tuán)隊(duì)優(yōu)化行為。

　　我們做一件事情，一般會(huì)從5W1H的方面考慮，至少會(huì)從三個(gè)方面來(lái)考慮：為什么做，做什么，怎么做。從團(tuán)隊(duì)建設(shè)的概念上不難理解：

　　為什么做Why：提升整體項(xiàng)目/團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

　　做什么What：提高工作能力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)，改善團(tuán)隊(duì)整體協(xié)作氛圍，增強(qiáng)人際關(guān)系技能、激勵(lì)員工、減少摩擦。

　　怎么做How：1)使用開(kāi)放與有效的溝通;2)創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)建設(shè)機(jī)會(huì);3)建立團(tuán)隊(duì)成員間的信任;4)以建設(shè)性方式管理沖突;5)鼓勵(lì)合作型的問(wèn)題解決方法;6)鼓勵(lì)合作型的決策方法。

　　當(dāng)然再具體的活動(dòng)就需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)自身的情況做分解了。

　　組織行為學(xué)中有一個(gè)非常有名的團(tuán)隊(duì)發(fā)展理論——塔克曼團(tuán)隊(duì)階段理論，這個(gè)理論將團(tuán)隊(duì)的發(fā)展分為5個(gè)階段：組建期(Forming)、激蕩期(Storming)、規(guī)范期(Norming)、執(zhí)行期(Performing)和休整期(Adjourning)。PMBOK?中將其翻譯為：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、成熟階段和解散階段。這種翻譯相對(duì)來(lái)說(shuō)比較容易理解。

　　各階段的主要特點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)的方式簡(jiǎn)單總結(jié)如下：

　　注意，雖然塔克曼團(tuán)隊(duì)階段理論為團(tuán)隊(duì)發(fā)展提供了階段指導(dǎo)，但它有自己明顯的局限性。一般的認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：

　　1)該模型忽視了組織背景，主要是用來(lái)描述小型團(tuán)隊(duì)的，當(dāng)然，塔克曼本來(lái)也就是從小型團(tuán)隊(duì)出發(fā)研究的。

　　2)實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)發(fā)展軌跡不一定像描述的那樣是階段性線形的，而有可能是循環(huán)式或者跳躍式的。

　　3)該模型描述的階段特征并不是涇渭分明的，因?yàn)樗饕剂康氖侨说男袨椋?dāng)團(tuán)隊(duì)從一個(gè)階段跨向另一個(gè)階段的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員的行為特征變化并不明顯，也很有可能會(huì)發(fā)生交疊。

　　4)模型僅從團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段性進(jìn)行解讀，沒(méi)有考慮到團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人角色特征。

　　5)在階段發(fā)展跨越上沒(méi)有給出時(shí)間框架指導(dǎo)。這是一個(gè)主客觀相結(jié)合的模型。

　　這個(gè)理論的運(yùn)用主要是參考領(lǐng)導(dǎo)方式，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能不能開(kāi)誠(chéng)布公地分享信息，告知目標(biāo)，分解任務(wù)并達(dá)成一致，是團(tuán)隊(duì)能否有效的主要原因。階段性僅僅是一個(gè)具有指導(dǎo)意義的框架。

　　我們了解了團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段，盡管并不是那么涇渭分明，然后在這種框架下去思考個(gè)體的特征，想辦法將個(gè)體特征融入團(tuán)隊(duì)的整體要求上去，應(yīng)該會(huì)加快團(tuán)隊(duì)的績(jī)效達(dá)成。

　　劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部前主任貝爾賓博士和他的同事們經(jīng)過(guò)多年的研究與實(shí)踐，提出了著名的貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論，將團(tuán)隊(duì)成員的角色分為9種類型，團(tuán)隊(duì)成員互相了解彼此不同的角色特征，會(huì)在團(tuán)隊(duì)合作中更能互補(bǔ)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

　　這9種類型如下：

　　在團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中，可以結(jié)合個(gè)人的溝通風(fēng)格(參考管理工具&技術(shù)之溝通技巧--溝通風(fēng)格評(píng)估)進(jìn)行相應(yīng)地溝通。

　　2)DISC理論

　　另外，美國(guó)心理學(xué)家馬斯頓博士發(fā)展出一套理論，用以解釋人的情緒反應(yīng)，并設(shè)計(jì)了一種可測(cè)量四項(xiàng)重要性向因子的行為測(cè)驗(yàn)方法，這四項(xiàng)因子分別為支配(Dominance)、影響(Influence)、穩(wěn)健(Steadiness)與謹(jǐn)慎(Compliance)，而這套方法也是以這四項(xiàng)因子的英文名第一個(gè)字母而命名為DISC。這就是有名的DISC理論。

　　這個(gè)理論現(xiàn)在常常被用在人才的選、用、育、留，一般在行動(dòng)前進(jìn)行測(cè)試。下圖是幾種常用場(chǎng)景。

　　當(dāng)然，我覺(jué)得非常有必要說(shuō)明的一點(diǎn)是，人是非常復(fù)雜的，會(huì)根據(jù)不同的環(huán)境和處境及面臨的問(wèn)題而有不同的組合，切不可將其當(dāng)成一成不變的器皿。

　　用固定的眼光看人識(shí)人是非常愚蠢的做法，別人做過(guò)什么，曾經(jīng)是什么，不代表以后只能是什么，不能做其他的。

　　時(shí)代是不斷地變化的，很多管理理論也要常看常新，未必都能適用現(xiàn)在的時(shí)代，更遑論具體的團(tuán)隊(duì)了。但有這些理論做導(dǎo)航，聯(lián)系實(shí)際情況，用整體的思維靈活地溝通應(yīng)用才是正道。

　　最后，給大家介紹一些團(tuán)建游戲。

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